必须要灵活调整战略以适合形势
遣莆癯錾恚允谐≈跎伲业奈侍馊盟Ｏ吕此伎剂撕靡换岫Ｋ卮穑骸懊挥校沂潞笙牍庥行┗炻摇！?他的事后考虑绝对正确，可惜当时没有将直觉付诸行动。他以为主管们清楚自己在干什么，而通用直到多年后才察觉到这个错误。如今由于竞争激烈，企业几个月内就会因决策失误而付出代价，而不会是多年以后才察觉到错误。因而领导者直接了解顾客很重要，这一方面绝不能依赖下属。我曾经对一家大公司说过这番话，但他们对削减管理层人员责任的做法表示怀疑。企业若想避免陷入麻烦，最好不要有这种怀疑。远期思维当企业家把精力集中在了解顾客认知，了解竞争对手在顾客心智中的优势和弱势时，就将会找到自己在心智战场可以占据的定位。接着，企业要着眼于远期，整合组织内部所有资源以形成长期一致的战略规划，来推动那个概念。最重要的，就是必须愿意花时间让战略展开。为使战略得以实施和真正展开，企业家必须直面华尔街、董事会和员工的压力，愿意坚持路线不变。莲花公司是最好的例子。该公司发明了在PC机上运行的电子试算表，但后来曾被微软的Windows Excel打败，公司陷入了濒临破产的边缘。CEO吉姆·曼兹（Jim Manzi）接受我们的建议，决定转移阵地，将未来定位于“群组软件”。吉姆·曼兹开始调集一切资源，支持Notes群组软件业务，使群组软件变成了莲花公司新的焦点，冲破种种困难，最终获得了成功。贵在坚持莲花公司付出巨大努力才取得今日成就。当被问及改变企业经营焦点的艰苦时，曼兹总结为“残酷的过程”。下面是他亲口述说的故事：电子试算表曾经是莲花公司的核心产品，曾占到公司总业务量的70%，可以说是公司的“支柱”。但是微软公司和Windows打碎了我们的美好未来。20世纪90年代初，我深信Notes是我们新的未来所在。不幸的是，公司里不是每个人都相信这一点，很多人只想改进电子试算表。在最艰难时期，12位副总裁离开了公司。他们没有像我这样紧盯着未来。所有这些，加上对Notes不断投入资金，不可能让董事会不闻不问。让董事会成员支持Notes产品需要一遍遍地给他们讲故事，坚持观点，并搞好公司内外的关系。一旦董事会看不到美好前景，问题就大了。幸运的是，销售额开始渐长，董事会对接近5亿美元的投资也开始感到舒心……曼兹知道前进的方向，在他的卓越领导下，经过大胆、长期不懈的努力，莲花公司终于摆脱了困境。故事的结局非常圆满，IBM公司以35亿美元收购了莲花公司，让它成为了商用软件的拳头产品。领导者的将军特质最后，既然企业家需要领导企业从事商战，作为一名战略家，拥有优秀将军的特质很重要。·领导者必须灵活通融必须要灵活调整战略以适合形势，而不是反过来强求事实符合战略。优秀的将军有偏见，但是他在做出决定前会认真考虑所有的选择方案和观点。·领导者必须富有勇气在某个时刻，必须做出果断而强硬的决定。优秀的将军会深思熟虑，最终拿出大无畏的勇气作决断。·领导者必须富于胆量时机恰当时，需要迅速地投入战斗并施行追击。当形势有利时，大胆是一个特别有价值的特质，倾力而出决定胜果的大小。注意，要在困境时表现出极大的勇气，而在顺境时反而小心翼翼。·领导者必须通晓事实优秀的将军制定战略，从基础开始，由细节开始。一旦战略被制定，它将简单而有力。·领导者需要运气运气在任何成功中都能起大作用，需要很好对待此课题。当运气远离，应该准备好马上收手以减少损失。克劳塞维茨说：“投降不是耻辱，优秀的棋手不会下一盘明显已经输掉的棋，将军也不该让战斗持续到最后的一兵一卒”。上帝保佑！尽管企业家身份非凡，但仍然是常人，一样也会受权力、金钱和私欲的诱惑。在华尔街鼓吹增尝特权和名声的影响下，企业家会和市场以及内部发生的真实情况失去联系。一个完美典范这里有一个实现卓越领导的典范，介绍给企业家，那就是好市多公司（Costco）的詹姆斯·辛格尔（James D.Sinegal）。好市多被称为是沃尔玛唯一敬畏的公司，因为没有任何企业能像好市多那样把大商店经营得如此之好。从财务数据上看，沃尔玛的山姆会员店（Sam’s Club）商店数量比好市多多70%，但是好市多的销售额反而领先（好市多为344亿美元，山姆会员店为329亿美元），好市多的单店销售收入几乎是山姆会员店的两倍（前者为1.12亿美元，后者为6300万美元）。辛格尔如何做到这么成功呢？第一，他找到的战略方向是提供超低折扣价的高端产品，面向愿意购买有较高附加值的产品和低价购买自有商标的普通产品的城市成熟人群，而沃尔玛则面向广谱的大众人群。第二，他不受华尔街影响。在《财富》杂志最近题为“沃尔玛公司唯一敬畏的公司”一文中，辛格尔说，“我关心股价，但是不会为了季度报表而损害公司组织和战略”。辛格尔在下属面前表现出很好的姿态，他把自己的薪水控制在35万美元，并且在过去3年里没有拿走一分钱红利。他的薪水和奖金封顶在门店经理的两倍水平上，令人觉得新鲜。故事表明，卓越领导的力量是最佳的企业资源。《财富》杂志的那篇文章，援引了好市多公司某位主管对投资人说的话，“沃尔玛和好市多的区别在于，好市多公司有一位活着的山姆先生，而沃尔玛则没有。”小结No one will follow if you don’t know where you’re going.失去方向，则无人跟随。第8章战略就是实事求是过去10年中，我目睹美国很多大公司相继陷入困境和遭受失败，如宝丽来、AT＆T、李维斯、安然、朗讯和其他从辉煌走向没落的公司。这些富有的公司无不人才济济，并得到咨询顾问和华尔街的大力推捧，各家的总裁年薪数百万美元，被媒体奉若神明。然而这些公司成了我的著作《大品牌大问题》中的主角，它们犯了同一个战略错误：脱离现实。增长的陷阱在我看来，华尔街是众多战略失误的根源。在华尔街营造的环境中，唯一鼓励企业去做的事是“增潮，这是导致很多企业做出错事甚至坏事，直至无可挽回的祸根。增长应该是把事情做好后的顺带结果，其本身不值得作为目标。CEO追求增长以保证任期和获取更高报酬，华尔街经纪人追求增长以保证名声和增加收入，他们为企业却考虑不够。企业有必要追求这种增长吗？没有。有时候增长欲望恰恰是损害企业行为的根源。增长欲望恰恰是损害企业行为的根源。我曾经亲历过一家多品牌药品公司的商业计划评估。各品牌轮流介绍新一年的计划，其中一位年轻的执行者警醒地指出在他们的品类中有一个新的强劲竞争者，这会打破市场格局。但说到销售预测，数字是增长15%。我提醒因为有新对手出现，不会有如此大的增常而得到的回答是，他们会采取一些短期行动和品牌延伸。我再次提醒，这么做从长期看会损害品牌。最后我才知道，是老板让他做出增长预测，而老板需要增长是因为华尔街。15%的错觉卡罗尔·卢米斯（Carol Loomis）是《财富》杂志的著名编辑，她论及增长的奠基性文章指出：“对收入增长率的预期，通常会导致目标落空、股票波动和会计上的胡作非为。”接着问题被提出，“CEO们为何不能突破这种惯性？”卡罗尔在文章中列出了CEO们的一种普遍行为：在明确列出的所有目标中，大型企业最普遍目标是每股收益的年增长率为15%。按此计算，企业大概会在5年后实现收入翻倍，毫无疑问地成为股市明星，而企业CEO会得到无比殊荣。你没有必要去论证这怎么会发生，很显然，这样高的增长预测是为了引起华尔街注意。这就像是一个暧昧华尔兹发生在企业和华尔街之间，企业管理层想让高级分析师跟进并推荐自己的股票，而华尔街需要业
