必须在专业分工的基础上协调；而且
讨论的是社会再生产的组织问题；钱德勒讨论的是企业再生产的组织问题。斯密强调用看不见的手，把社会再生产过程组织起来，形成供求一体化状态，钱德勒强调用看得见的手，把企业再生产过程组织起来。所谓组织就是供求一体化的状态。实现供求一体化状态的手段或组织方式有两种，一种是市场协调的方式，另一种是管理协调的方式。在社会再生产领域，有市场协调方式（称市场经济），还有管理协调方式（称计划经济）。赫伯特把这两者统称为组织经济。在企业再生产领域更是这样，必须自觉应用这两种组织方式，有意识地去构建供求者之间的一体化关系，有意识地把分销商、零售商乃至消费者组织起来，确保企业再生产的良性循环。由此而论，钱德勒没有意识到他与斯密讨论的不是同一领域的事情，更没有意识到在企业再生产循环领域，也可以自觉应用市场协调手段，把分销商与零售商组织起来，构建供求一体化关系体系。 2.管理协调 在管理协调方式下，供需不再根据市场价格信号形成利益关系和劳动关系；而是依靠管理权威及其管理机构来安排供需之间的利益关系和劳动关系。对于生产企业来说，为了在供需一体化关系体系中获得主导地位或权威力量，领导管理机构的运作和规则的制定，就必须全力以赴获取资本、能源、矿产、技术、知识、人才等关键资源，获能够创造更多附加值的关键资源。 故事一:西尔斯-罗巴克，简称西尔斯公司（Sears），它是美国最早的百货公司。理查德的创始人W.西尔斯，他从1884年开始尝试邮购商品，1886年成立了西尔斯手表公司，1887年从事邮购业务，开始向农民销售自己的产品，包括手表、手表链、手表针、珠宝、钻石等小商品。后来，他从法庭上出售了没收的商品和城市滞销的商品。1893年更名为西尔斯-罗巴克。1895年，邮售商品目录厚达532页，商品种类繁多。除了手表和珠宝，还有鞋子、女装、女帽、渔具、火器、童车、自行车、婴儿车、玻璃器皿等。1900年，销售业绩在美国零售业中排名第一。1925年开店，1931年开店超过邮购。2003年，西尔斯员工30多万，店铺2000多家，销售额414亿美元，在《财富》500强中排名第81位；在沃尔玛、家乐福和麦德龙之后。2005年，它被美国凯马特马特（Kmart）并购是美国第三大零售集团。 西尔斯的创始人是一名投机者，1893年的销售额为40万美元，两年超过75万美元。他的优势是了解农民，主要的商业手段是写广告，吸引农民的订单和付款。1895年，随着邮件和邮件销售业务的逐步扩大，业务混乱。混乱的直接原因是库存商品与市场需求脱节，所谓的商品结构不能适当销售；一系列无订单、无订单事件。此外，管理不善，包括订单处理不及时、交货错误、货物丢失、付款未及时收回等。最终导致现金流中断，公司濒临破产，不得不转让股票。芝加哥的一位布商朱利叶斯罗森华德入主公司，系统整合。 首先，找出谁是公司的客户，并根据公司现有的邮购和邮售业务及其能力，选择美国农民作为公司的目标客户群。罗森华德认为，只有大市场才能发展大企业，而不是从任何细分市场中寻找现有商品的出路。 二是根据农民的特点和农民的需求分析，明确目标市场的定位点；即根据农民认为有价值的东西进行市场定位。罗森华德认为，任何企业都必须只依靠他们联系的目标客户来寻求长期发展。否则，随着业务规模的扩大，库存风险和现金流风险将以指数级放大，无法保持盈利增长的势头。所有这些都必须依靠组织的功能建设，逐步发展竞争优势和核心竞争力；逐步摆脱对企业家个人商业愿景的依赖，逐步摆脱对营销规划手段或炒作市场手段的依赖。 第三，根据建立长期关系或长期定位的要求，建立成龙支持的组织部门，即营销功能团队。包括根据农民的需要和统一的商品目录，组建销售相册设计团队，根据农民的特点设计图形销售相册，真实诚实地传达商品信息；制定无条件退货政策，承诺您满意，否则退货。建立邮政销售工厂、库存控制会计团队、订单处理工作团队，确保物流系统的准确性和效率等。据说亨利于1903年10年后，1913年，福特参观了西尔斯的邮售工厂T固定流水生产线型车。 经过罗森华德的努力，整个西尔斯就像一台运行良好的赚钱机器，也是一台为客户创造价值的机器，紧密围绕着公司选择的目标客户及其需求高速运行。到1900年，即罗森华德接管的第五年，西尔斯的销售额达到1100万美元；1910年，西尔斯组织功能建设的第10年，销售额达到6100万美元；1920年，即20年，销售额为24500万美元。换句话说，即使在第一次世界大战期间，西尔斯也没有停止增常 值得一提的是，企业真正的市场定位对象不是产品，而是企业；不是在产品-货币转型层面，也不是在产品供应-产品需求层面，而是在企业-客户层面。具体方法和思路是：第一，明确企业的存在价值和原因；第二，确定企业的使命和目标；第三，确定产业价值链中企业的联系；第四，建立战略业务领域（SBU），构建以市场为导向的整体营销模式；第五，建立企业在价值链中不可替代的竞争地位；第六，成为产业价值链的先驱、组织者和维护者。 故事二:马绍尔是一家专门为下游医疗器械公司提供组件的组件供应商；医疗器械公司通过二次设计向最终医院客户提供医疗器械或设备。一般来说，医疗器械公司的做法是根据市场导向的要求咨询医院的需求，然后进行二次设计；经医院批准后，再向马绍尔公司寻找商品和询价。如果商品和价格不合适，就要来回扯皮，耽误时间和精力；甚至需要与医院客户重新协商，然后重新调整医疗器械或设备的二次设计。不好，在这个过程中丢了订单，劳动人民，伤钱。显然，两家公司必须在专业分工的基础上协调；而且，不可能采用市场的自组织方式，只能采用管理的有组织方式协调。 具体做法是建立双方认可的管理协调机构及其规则。马绍尔公司参与医疗器械公司的商业活动，听取医院客户的意见和要求，共同分析和判断医院客户的实际情况和真实需求。在此基础上，共同预测部件和材料的需求，共同确定成本和价格，确定利润共享比例。马绍尔公司根据共同约定的部件需求进行库存，并将部件和材料仓库委托给医疗器械公司进行管理。马绍尔公司只需派人记录材料的交付情况，两家公司可以按月结算，按约定的比例分享利润（见图2-4）。 图2-4马绍尔的管理协调模式 许多学者关注这种管理协调：布劳易斯（Blois，1972年)被称为准一体化联盟模式。威廉姆森（Williamson，1983年)被称为非标准商业市场合同。（Butler，1983年)和卡尔奈被称为被管理或组织的市场。（Thorelli，1986年)被称为网络化的联盟组织。（Thompson等，1991年）认为是市场和管理等级制之外的第三种社会经济活动协调工具。波特（Porter，1990年)被称为企业间达成的长期协议不仅超过正常交易，而且达不到合并程度。 这些学者可能弄错了一件事情，混淆了协调手段与协调手段使用之间的区别。协调手段就是两种，即市场协调的手段和管理协调的手段。两种手段可以按照具体的状态及其目的，交叉使用或混合使用。就像兵法所云，声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不
