彩电行业引发恐慌
那一年，在中央政府的支持下，即电子工业部，一些企业开始引进彩电生产线，从此拥有了中国的彩电产业。到1986年底，有75家彩电生产企业，据说是盲目引进、哄骗的结果。随后，激烈的竞争导致彩电行业迅速结束了大规模生产的历史时期。没有一家企业能够像亨利福特那样依靠生产功能建立19年的优势。竞争迅速从生产活动转向商业活动，开始了大规模销售的历史时期。 为了限制同质化竞争和价格战，电子工业部严格控制价格和流通系统，导致1986年彩电产量大幅下降。不得不，1988年，电子工业部允许价格波动20%，结果引来了倒爷。1989年，国家为了制止黑市交易，再度控制价格与流通体系，导致生产和需求的同时萎缩。1989年8月，四川长虹率先挑战电子工业部的价格管控体制，大幅度降价促销，每台彩电平均降价350元。长虹的这次降价举措，引发连锁反应，许多企业跟进降价，冲击了国家的价格管理体制，紧接着1991年再度掀起降价浪潮，最终突破了政府的价格与流通体制的束缚；迫使中央政府从直接控制转向间接调控。 国家放开市场或流通领域后，家电企业别无选择，只能降低单位产品品的成本，只能继续降低价格，这是制造商唯一可控的因素，以吸引许多分散的企业分销自己的产品。因此，彩电行业的生产能力不断扩大，每年净增长250万台，导致制造商之间的激烈竞争。所有参与竞争的企业都知道，市场交易机会一直是大量制造商的约束，但他们不知道竞争市场的关键。认为克服市场需求障碍的方法是加强销售，销售业务人员满天飞。只有四川长虹明白，企业商业活动的触角必须扩展到流通领域，必须影响经销商及其流通渠道，促进产品流向终端。 2.长虹争夺市场战略 长虹为了实现规模化销售，设定了自己独特的战略及其战略布局。首先，大幅度提高产能和产量，大幅度降低成本，包括采购成本和制造成本，以吸引贸易公司，经销长虹的产品。长虹的战略思维非常独特，扩大产能和产量，不考虑市场的容量以及企业实际的市场份额。就像福特所说，对于汽车，没有市场需求；对于新兴事物，本来就没有需求这一说，在保证质量的前提下，每一次降价都意味着扩大了潜在的客户群。而是考虑价格有没有吸引力，能不能吸引贸易公司。 长虹认为，只要贸易公司，如郑百文和武汉长江工贸，愿意分销或主要推广长虹产品，就能获得支点，有望利用整个市场。充分利用贸易公司的下一个渠道，实现大规模销售。此外，长虹选择贸易公司的另一个原因是，贸易公司不关注单一彩电的毛利润，只关心现金流量和资本滚动速度。只要现金流量大，滚动速度快，资本利润率就会高，赚更多的钱。相比之下，一般经销商，业务规模很小，追求单一彩电的毛利润，运输速度慢。 其次，依靠大宗交易合同，以彩电为抵押，拉入银行提供承兑。这样，贸易公司就不需要支付购买商品的费用，只需要签订大宗交易合同，银行就可以向长虹支付货款。贸易公司只需要把钱还给银行，再加上贷款利息。可以说，在贸易公司和银行的帮助下，长虹成功地开辟了分销领域，生产和销售迅速飙升，一夜之间流行起来。1996年的实际生产和销售额为440万台，1997年为660万台，是康佳、TCL和创维三个竞争对手之和。当时全国市场容量估计在1800万到2100万之间，长虹市场份额为30%。 长虹决定一举拿下50%市场份额，获得彩电市场的一半。然后，凭借品牌和自有资金的优势，进入空调或白色家电领域，整合黑白家电，最终完成统一世界的伟大事业。成为一个家电帝国，而不是一个彩电之王。决定第二年，即1998年，将生产和销售增加到1050万台，引起彩电行业的恐慌。有传言说，长虹应该低价冲动，通常被称为大坝爆炸和排水。如果长虹成功进攻，1998年底彩电行业的竞争模式应该是长虹的市场份额为50%，康佳、TCL、38创维等国产品牌%，索尼、松下、东芝等外资品牌为12%。大家都相信，长虹在技术、团队、质量、品种、价格、品牌、渠道、规模、资金等方面具有压倒竞争对手的绝对优势。可以说，当时的长虹如火如荼。 连长虹本人也不知道，过去的成功是基于制造商之间的产品销售关系，而不是基于制造商之间相互依赖的关系体系。可以说，长虹与郑百文的关系非常脆弱，就像美孚与叶成忠的关系一样。长虹只依靠交易条件及其销售协议，实现了与郑百文及其分销渠道的对接。郑百文只是一个大投机者。长虹没有建立相应的分销管理体系，并有意识地组织和协调分销网络。随着生产和销售以指数的形式扩大，分销过程的风险也将以指数的形式扩大。 长虹并没有在企业和企业之间的共同利益上下功夫，而是依靠销售政策及其价格杠杆分配郑百文和大大小小的独立经销商的行为，从而实现长虹持续扩大的销售目标。主要策略是从量计价和持续降价。所谓从量计价，就是分销量越大，折扣越大；所谓持续降价，就是不断降低结算价。并配合产品流通、大规模广告、大规模宣传推广，刺激消费者，吸引经销商。这种连环策略可以有效抑制经销商和零售商囤积奇怪的行为。事实也是如此。当一些大经销商开始利用折扣的优势大规模冲货时，其他经销商无法抑制自己的焦虑。因此，它引发了经销商之间的相互滚动，争夺销售机会，销售长虹产品。推动长虹产品不断进入市场，到达消费者手中。从而实现长虹，保持规模扩张势头（见图6）-1）。 图6-长虹大量销售 世界上的事情是这样的，有一个好处就会有一个坏处。长虹的做法实际上伤害了郑百文和大大小小的经销商的利益，使它看起来像长虹产品的搬运工，从高端流通渠道到零售终端，赚了一点硬钱。最后，经销商动摇了他们对长虹的信任基础。1997年底，济南的7家购物中心威胁要拒绝销售长虹彩电。这实际上是一个信号，表明长虹大量销售模式的崩溃。不幸的是，长虹没有仔细解释事件及其背后的真相，并继续以过去一贯的操作模式给TCL留下快速崛起的机会。 第二节TCL深度分销模式 长虹没有依靠营销功能组织经销商，形成企业-经销商的一体化关系，相当于给TCL一个千载难逢的机会。在长虹眼里，TCL无论资本实力、人才资源、技术要素、生产设备、经销商关系、社会关系、品牌影响力、资本市场地位、产品竞争力如何，都不是竞争对手。然而，当长虹雄心勃勃，计划进入空调，实现家电帝国的梦想时，TCL但意想不到的迅速崛起。人们不得不相信元素打不过系统。TCL我们所做的是调整资源配置，依靠商业活动领域的深度分销模式。迅速击败长虹，赢得市场及其竞争地位。1998年只花了一年时间。 1.TCL的历史起点 TCL广东惠州位于偏远地区，又称惠州TCL。据当地政府官员介绍，有TCL，人们才知道广东有惠州。前身是1981年成立的惠阳地区电子工业公司，从事电话加工生产、TTK盒式磁带，组合音响。1985年，电话生产业务取得突破，剥离并单独成立，即TCL通信设备有限公司。剩下的7788生产经营单位，重新组合成一家公司，这就是后来崛起的TCL集团。 可以说TCL20世纪90年代，集团白手起家，打算闯入彩电行业时，只有明确的战略意图，加上300万元。TCL战略意图是打开国内大屏幕彩电市场，为自己未来打开大门。当时，当地企业只生产56家cm（22英寸以下的彩电价格为每英寸100元。外资企业垄断了64英寸cm（25寸以上彩电，每寸200元以上。进口大屏幕彩电价格高达1.4万元，价格差距很大。 TCL具有企业家战略头脑和创新精神的领导阶层，不仅能看透天机，懂得国产和进步
