不需要指出明显的事情
两者所遵循的原则基本上是相反的。生产企业发展的每一步都会引起需求的变化或消费者的不满，即所谓的效用递减规律。从人性的角度来看，满意只是暂时的、一次性的。满意之后，就会有更大的空虚、焦虑和不安。所以舒马赫断言，除了精神领域，人们不能在物质领域得到满足。对于普通人来说，新事物很有效，旧事物很低；容易得到的东西很低，而不寻求的东西也很高。同样的事情越有效，就越低，即使它是金钱。总是在1510年赚钱，很快就会产生疲劳，赚钱的胃口就会越来越大，就会成倍增常有100人想要1000人，有1000人想要1000人想要1000人，想要每天赚钱。转而追求权力，以安慰精神上的空虚。在效用递减规律的作用下，消费者的需求变化往往是无限的。只要有可能，它就会从生理层次上升到心理层次上升到病理层次。只有一般质层次上升到疾病理层次。只有一般人，从大众化到心理层次。 一般来说，生产强调效率，消费注重效用，两者遵循的原则基本相反。 2.福特商业哲学的缺陷 福特商业哲学的根本缺陷是缺乏对市场竞争的理解，不知道简单的交付冲动和降价促销，这将迫使竞争对手选择更有效的手段进行竞争。我不知道企业的生存规则，已经从过去的满足市场需求转变为竞争市场需求。竞争对手将从不同的层面寻找各种可能的机会，寻找对手的薄弱环节，进行攻击和抵抗，以减缓竞争的压力，或摆脱对手的束缚。在竞争加剧的模式下，任何企业都没有其他选择，必须专注于竞争，努力成为关注竞争对手的老手。换句话说，满足市场需求并不能确保企业安全，打败竞争对手，使自己生存，所谓的剩下的是国王。 对任何企业而言，市场供求关系的逆转，无疑就是创新的机会，就是超越的机会，所谓变化无常。他们会充分利用市场改变的机会，依靠有组织的努力，重新配置资源和力量，形成整体的活动方式，攻击竞争对手的薄弱环节，一举获取竞争上的战略主动权。看一下戴尔公司的经营哲学就明白了，要考虑现存的所有变数，包括顾客购买行为、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等改变，而最根本的考虑是，能不能以不一样的方式运作（见图4-1）。 企业真正需要处理的是企业、竞争对手和消费者之间的三角形关系，或者三者之间的相互作用关系。何企业都不能把竞争对手放在一边，单独处理与消费者的关系。竞争对手的作用始终发生在企业与消费者的关系中，影响甚至影响消费者的选择。企业还必须知道如何遏制竞争对手，同时满足消费者的需求。 图4-1企业经营理念的要点 不幸的是，福特不知道这一点。面对市场需求的变化，他没有在竞争中做出防御或攻击。换句话说，汽车发展路线上没有决策，没有调整大众路线，没有开辟精英路线。既没有跟进一般措施，也没有打击一般措施。但一如既往，继续T类型汽车的交付冲动。相互关联，盲目强调降低成本，包括拒绝改变颜色、外观和座椅舒适性；并坚持使用手动曲柄，拒绝使用点火器及其离合器，减少设计师，甚至计划切断设计部门，与市场背道而驰。这相当于把自己置于危险之中。一旦竞争对手击中关键点，市场将完全受阻，并立即陷入绝望。每天有4000辆车T车型，就像多米诺骨牌一样，堆得越多，只要倒下一个骨牌，整体情况就会完全崩溃。就像恐怖袭击一样，一旦被击中，双子塔巨大的身体将成为压垮自己的毁灭性力量。 值得一提的是，在充分的竞争领域，有效的措施是跟进对手，他错了你错了，他对你错了，差距没有打开，竞争模式没有改变，竞争地位仍然是一样的；相反，打开差距，形成新模式，一些企业赢，另一些企业输。 福特似乎相信，没有正确的商业哲学指导T汽车可以永远销售，似乎相信一个T型车可以永远维持供求关系。表面现象似乎加强了这一点，从1913年到1919年，T型车年平均销量为50万辆。1920年，销量突破增长200万辆，市场份额为46%；1921年，进一步上升到240万辆，市场份额为56%。 按照这个表象，福特不想迁就消费者。按照现在的说法，不要把消费者的需求当成需求。早在1909年，他就努力改变颜色、颜色和外观，并推出了许多型号T类型的汽车，包括红色的旅行车、灰色的大众滑板车和绿色的豪华车。他知道这件事，直率地说，这是一场表演，消费者不需要在这方面浪费钱。众所周知，那些明亮的油漆，需要很长的干燥时间，会极大地影响生产进度、成本和价格。此外，世界上有无数的人没有分享汽车时代的好处。在建立更好的工业生产技术基础之前，没有必要做出不必要的努力来取悦消费者，满足颜色、外观、形状、速度、安全性和舒适性等不切实际的要求。工业生产技术的进步还没有达到这个水平，可以无条件地满足人们的要求甚至欲望。他试图说服消费者生活中有一辆车T型车就够了，剩下的就是修理或更换零件。花时间和金钱和家人一起享受上帝的闲暇时光。 有趣的是，福特最初的正常段落被媒体扭曲，并被广泛传播和批评，直到今天。随着市场营销的传播，福特被简单地变成了一个以生产理念为导向的模式，一个固执的老年人忽视了市场，不尊重消费者。福特的初衷是也许不同的客户喜欢不同颜色的汽车，公司也可以生产任何颜色的汽车；但在成本和成本性能方面，客户的真正需求是黑色汽车，媒体报道称如果客户需要黑色汽车，公司可以生产任何颜色的汽车。后来，福特二世继承了他祖父的衣钵，并说了类似的话：公司可以生产坦克，绝对确保司机的安全，但消费者需要和负担得起的是汽车。 3.深度分销的本质 市场需求的变化和福特经营理念的缺陷无疑给了通用汽车公司一个千载难逢的机会；福特独自行走，简单的交付冲动和降价促销无疑给通用汽车公司带来了巨大的市场压力。机遇和挑战并存。这件事历史上落在了通用汽车公司的职业经理人斯隆身上。用他自己的话说，我深深意识到，接任总裁的职位也是少数人能遇到的职业机会。为了这个伟大的职业，我愿意做出个人牺牲，我愿意付出所有的精力、经验和知识，让公司取得巨大的成功。 斯隆1918年（Alfred P.Sloan Jr.1875-1966)加盟通用，1923年成为COO，工作10年，成为1933年CEO，工作23年。工作33年，1956年退休。《商业周刊》认为斯隆是75年来最伟大的创新者之一。 退休前，斯隆发表了《我在通用汽车的岁月》(1964年)，旨在驳斥德鲁克的《公司的概念》(1946年)。结果出人意料，《公司的概念》成了斯隆的掌上明珠，经历了20年的友谊。日本人评论说，看了《我在通用汽车的岁月》，才知道如何管理一家大公司。 斯隆著名的判断是，一个职业经理人及其管理人员应该依靠事实而不是个性的力量来说话。德鲁克曾建议斯隆在《我在通用汽车的岁月》的每一章结尾总结经验和教训。斯隆回答说，德鲁克先生，我不是给傻瓜写的，而是给有经验的经理写的，不需要指出明显的事情。 斯隆很清楚，面对一个强大的对手，唯一的选择是反其道而行。他做对了。从1918年到1921年，斯隆只用了三年时间就让通用走上了正轨，开始了福特衰落和通用崛起的戏剧性过程。用斯隆自己的话说，通用和福特在哲学上是不同的。这里的哲学是指企业对生存竞争的基本看法和原则，或企业经营理念。斯隆很清楚，他不能跟随福特，成为一个简单的模仿者。我们必须反其道而行之，积极寻找竞争对手的缺陷，从哲学的高度颠覆竞争对手。 这与三国时期发生的事情非常相似。曹操以武
