比如空调专家（开利）、直升机专家（西科斯基
竟芾砦侍狻Ｃ挥芯沟悖つ孔非笫郑⒃愀獾纳桃嫡铰浴Ｕ庖磺性醋曰值那诨直澈笤蚴翘袄吩谧魉睢＃ǖ?章将有更多论述）。 真正的出路在于聚焦;，专家企业将无一例外地击败通才企业。因为顾客最终会信任专家，认为一个公司不可能事事精通，而他们需要同类中最好的产品。就像当今的美国航空业，只有西南航空公司一家盈利，因为它是专家，它聚焦经营短途直达航班。不提供转机服务，不提供餐饮，不确定座位，而且它是独此一家。 聚焦是全球经济发展的趋势，只有全球化的大品牌和特定领域内最好的专家品牌才能获得成功，介于两者之间的公司都会遇到麻烦。这些公司的规模不足以参与全球性竞争，与小型专家相比又缺乏活力。聚焦成为专家 专家品牌可以聚焦于自己专长的业务作为定位，区隔于竞争对手，从而实现差异化。 在环境咨询领域，有许多公司提供相同的全方位服务。波士顿一家名叫ENSR的公司与众不同，聚焦于专项业务：环境尽职调查（EDD）。当发生国际性不动产及商业交易时，这家公司就动用它的全球资源，对交易中的环境因素进行评估。这种业务不仅把ENSR同其他咨询公司区隔开来，而且让该公司在帮客户评估环境后还能继续获得改进环境的业务。聚焦成功的出版商 有一份叫《海明斯汽车新闻》（Hemmings Motor News）的月刊，一般人所知甚少，但在车迷中它拥有极高地位。这份杂志聚焦于经典汽车，在出版业创造了奇迹。 《海明斯汽车新闻》每月销量265 000份，每年赚取利润2 000万美元。这份杂志通常有800页，挤满了2万个广告，包括从福特T型车的轴承装置（售价55美元）到1932年产劳斯莱斯亨利跑车（售价65万美元）。杂志有大量的小型黑白广告，都必须预先付费，而真正可阅读的专栏内容很少，发行部门也很小。 这家出版业最赚钱公司的所有者是特力艾力奇（Terry Ehrich），他说这个杂志创造了汽车收集和修复的潮流，我只是骑在好马上的普通骑师;。 这匹马，就是聚焦于一个很强的专家概念。聚焦成为品类代名词 聚焦的专家型品牌的最强大之处，是有可能成为品类的代名词。它不仅代表企业的产品，还代表整个品类。这样一来，人们想要购买某类产品时，就直接只想到代表性的品牌了。 佳得乐（Gatorade）是一个非常强大的聚焦的专家型品牌，它在行业中达到了代表品类的程度，因为人们就把运动饮料叫做佳得乐。还有复印机中的施乐，透明胶带中的思高（Scotch）。这些都是很不容易的，只有聚焦的专家型品牌才有机会到达这种最成功的境界。 给我印象最为深刻的品类代表，是英国的马丁贝克（Martin Baker）航空器材公司。这是一家家族企业，员工仅有千人，是制造军用喷气式飞机弹射座椅的领导者。几乎每一架战机都装有这样一个高科技座椅，在危险时刻把机舱人员弹射出去。这种座椅售价15万美元，马丁贝克公司已经售出了7万多个，销量是最接近的竞争对手的4倍。 我恰巧在海军航空部队待过几年，那里的人们总把那种椅子叫做马丁贝克椅。小型专家 越来越多的人认识到，在全球经济中保持市场份额日益艰难，许多大品牌均陷入了困境。与此形成对照，有些聚焦的小公司你闻所未闻，但它们的表现却值得称道。 蓝道尔（Landauer）是一家生产X光工作环境下辐射监测牌的公司，它的销售额为5800万美元，净利润达到收入的28%，占据了50%的市场份额。蓝道尔的战略很简单：聚焦于大公司所不屑的细分市场。 斑马科技公司（Zebra Technology）生产打印条形码的热熔打印机，它的销售额为4.75亿美元，净利润为7100万美元，占有35%的市场份额。它采用的聚焦战略是：开发一个独特的分销网络，深入竞争对手不易察觉的数百个利基市场。 售后科技公司（Aftermarket Technology）生产改造传动装置，它的销售额为4.15亿美元，占领了经销商改装轿车传动汽配市场的72%。它采用的聚焦战略是：坚守自己的业务。 这些公司规模不大，但活;得很好。大型专家 有些企业表面上看是一家综合型企业，但其实它们富有焦点。这里有三个例子。 3M公司市值160亿美元，它喜欢谈及自己成千上万的创新产品。但我观察到，推动3M发展的是粘剂产品业务，而诸如头顶透射系统、硅胶乳房假体、数据存储、磁带、录像带、复印机和心脏手术设备无一例外都是失败者，真正赚钱的是即时贴和透明胶带。 吉列公司身价80亿美元，占有全球剃须刀片市场60%以上的市场份额，这是它的核心业务。它同时还有金霸王电池、博朗小家电、欧乐-B口腔护理产品，相比于剃须刀，这些产品微不足道。吉列公司已出售了护发产品和办公产品业务，它还应该退出所有非剃须领域。 成功的专家型品牌必须保持专一性，不能让业务延伸而失去专家地位。 奥的斯（Otis）是全球最大的电梯生产商，在全球有超过100万台电梯处于服务中。但它属于联合科技公司（United Technologies），是其最成功的业务。联合科技同时拥有很多类似的专家公司，比如空调专家（开利）、直升机专家（西科斯基）、喷气引擎专家（Pratt＆Whitney）、国防电子专家（诺顿），是一家囊括诸多专家型企业的大集团。失去焦点 成功的专家型品牌必须保持专一性，不能让业务延伸而失去专家地位。 大多数的企业不愿意局限于一项业务或一个领域，而是追求尽量多的机会成为一家更大的企业。但这里有一项风险，一旦企业失去焦点，专家地位就有可能让位与人。亨氏是酱瓜业的专家，接着他推出了番茄酱，现在他在Vlasic和Mt.Olive的夹击下，几乎要退出酱瓜业务。 大众汽车公司曾经是微型车的专家，后来车子变得越来越大、越来越快，形形色色，现在日本车接手了它的微型车市场。Scott以前是美国卫生纸第一品牌，但是它慢慢变成了各种纸类产品的集合，而Charmin成了卫生纸行业的领导者。警惕CEO个人嗜好 麦格纳国际公司（Magna International）是一个专家，它聚焦为全球首屈一指的汽车配件供应商，客户包括克莱斯勒、福特、吉普、道奇、雪佛兰、奔驰和凯迪拉克，年销售额在60亿美元左右。目前汽车业供应商正提供越来越大和愈加复杂的配套总件，比如整个座位系统，麦格纳国际公司处于这个趋势的前沿。 但是公司的主席弗兰克斯特罗纳克（Frank Stronach），同时也是一个养有数百匹良马的赛马爱好者。于是这个公司大举进入了赛马场和运动赌博业务，比如加利福尼亚的圣塔安尼塔（Santa Anita）赛马场，还有其他的赛马场也在谈判中。 结果只能是制造麻烦，很多股东们不会乐意。 将自己的焦点传达出去。不要以为每个人都知道品类中的专家是谁，人们期望了解谁是品类中的专家，企业要确保顾客知道那就是自己。将焦点如实传播 如果企业聚焦经营，自然会获得优势竞争力。同时要做的，即是将自己的焦点传达出去。不要以为每个人都知道品类中的专家是谁，人们期望了解谁是品类中的专家，企业要确保顾客知道那就是自己。 斯巴鲁（Subaru）就是这样一个例子，它是一家日本汽车公司，四处出击，经营很不景气。1993年，乔治穆勒（George Muller）成为总裁，提出了一个问题：企业的焦点在哪里？;答案是他们擅长四轮驱动技术，他们该聚焦于四轮驱动汽车，从而和丰田和本田区隔开来。 随后，斯巴鲁迅速推出了广告，自豪地宣布他们不生产轿车，他们只是四轮驱动汽车的专家。这个行为扭转了一家汽车公司的命运。 这个公司的销量曾经直线下跌60%，但它竟没有消亡，因为它实施了聚焦。 小结 Its better to be exceptional at one thing than good at many things. 战略力量， 源自聚焦。第6章战略就是
